早年有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
OK，故事正式开端！
当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名掌管和一名书记，一起担任处理这一问题。
掌管就任后，发现问题的关键是办理不到位，所以就招聘一些和尚建立了寺庙办理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙遴派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父教授MBA。
外国的神父呆了不久留下就走了，丢下两个宝物：BPR(业务流程重组)和ERP（企业资源办理方案）。
书记也没闲着，他以为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文明没有建设好，所以就建立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开端拼命地挑水了，可问题是怎样挑也不行喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了处理收入问题，寺庙办理部、人力资源部等接连召开了几天的会，最终决议：建立专门的挑水部担任后勤和专门的烧香部担任商场前台。
一起，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副掌管、掌管助理，并在每个部分任命了部分小掌管、副小掌管、小掌管助理。
老问题总算得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台担任念经的和尚总诉苦口渴水不行喝，后台挑水的和尚也诉苦人手缺乏、水的需求量太大而且没个准儿，欠好服侍。
为了更好地处理这一对立，经开会研讨决议，建立一个新的部分：喝水呼应部！专门担任和谐前后台对立。
为了便于交流、和谐，每个部分都设立了对口的联络和尚。和谐虽然有了，但效果却不抱负，细心一研讨，原来是因为水的需求量禁绝、水井数量缺乏等原因形成的。
所以各部分又召开了几回会，决议加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、彼此打分，健全查核机制。
为了便于打分查核，寺院特意购买了几个计算机体系，包含挑水计算体系、烧香计算体系、一般香客捐款剖析体系、大香客捐款剖析体系等等，一起建立香火钱办理部、香火钱出账部、打井战略研讨部、打井建设部、打井保护部等等。
因为各个体系出来的数总禁绝确、都不共同，所以又建立了技能开发中心，担任各个体系的保护、二次开发。
因为部分太多、办公场地缺乏，寺院专门建立了归纳部来处理这一问题，最终决议把寺院整个变成办公区，香客烧香只许在山门外烧。
部分多、当官的多，文件和开会天然就多，为了削减文山会海，归纳办牵头召开了N次关于削减开会的会，并下达了「关于削减文件的文件」。
一起，为了精简组织、提高功率，寺院还建立了精简组织办公室、组织改革研讨部等部分。
全部似乎都入情入理，但香火钱和喝水的问题仍是迟迟不能处理。问题在哪呢？
有的和尚提出来每月应该开一次剖析会，所以运营剖析部就应运而生了。
剖析需求很多数据和报表，可体系总是做不到，所以每个部分都指派了一些和尚手艺计算、填写报表、给体系打工。
寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命和谐、有的和尚在拼命剖析……忙来忙去，水仍是不行喝、香火钱仍是不行用。
什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分化不合理，这个和尚说部分责任不清、那个和尚说查核力度不行。
只要三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!
他们说：“整天瞎剖析什么玩意？什么流程问题、责任问题、界面问题、查核问题，明明就是组织臃肿问题！早知今日，还不如最初我们仨自觉自律一点算了！现在倒好，招来了这么一大帮庸人，一个个不干正经事还天天添乱”
三个人深恶痛绝，大胆向上报告，要求添加挑水的人手，越过数个层级之后，掌管和书记总算收到了这个恳求，经过各个部分季度会议的总结和剖析。
三个人深恶痛绝，大胆向上报告，要求添加挑水的人手，越过数个层级之后，掌管和书记总算收到了这个恳求，经过各个部分季度会议的总结和剖析。
经过了数次激烈的讨论，总算能够从其他部分抽调过来一些和尚进行援助，但这些跨部分过来的和尚底子挑不动水！还对挑水的这几个和尚评头论足，挑水的和尚再次恳求，自己担任挑水的和尚团队担任人。总司组织部评价之后以为，三个和尚专业有余，办理能力缺乏，一番鼓舞和劝慰之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸身，是累死的；在寺院里发现了几千具尸身，是渴死的。
还有少量几个和尚没有渴死，他们换岗到了其他寺院，他们是「高层和尚」，而且带去了「先进办理经验」。
点评：这就是中国传统企业特征，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又机灵。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极端杂乱。你估计我，我估计他，他估计你。成果这些聪明才智都相互抵消了！
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